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不足是指不充足，不够，满足不了需要，缺少或没有，少于，不到等。以下是本站分享的公司在经营承揽方面存在不足，希望能帮助到大家!公司在经营承揽方面存在不足
【摘 要】随着经济发展和城市化进程的不断加快，出现的社区越来越多、规模越来越大。社区经营管理工作的好坏，直接影响到社区的持续健康发展和社区的和谐稳定。本文社区经营管理存在的不足，阐述了加强社区经营管理工作的改进对策。
【关键词】社区;经营管理;不足;改进对策
1、社区经营管理存在的不足
随着市场经济的发展，传统的单位制被打破。社会生活的形式和内容都发生了巨大的变化，出现了大量新的社会现象和社会问题、社会结构、社会功能，人们的生活方式和社会需求，社会组织间的相互关系等都日益趋于多元化。社区经营管理还存在许多不足，产生了许多管理方面的问题。这些问题主要集中在这两个方面：管理主体方面，管理方式方面。
1.1由于管理队伍自身的专业化程度比较低
在对社区进行管理的同时，涉及到的内容是比较广泛的，并且具体的事物也是较为烦杂的，专业化程度比较强，这样便需要社区工作人员具有专业的文化知识，但是，现如今我国的社区管理工作者缺口比较大，并且年龄都普遍较大，他们对相关的工作政策在理解方面并不深入，进而向居民群众在进行宣传和服务的过程中存在着不到位的现象，同时在社区进行管理中，没有合理的去引入相关人才，人员也是缺乏相应编制，导致社区工作的开展受到直接影响。
1.2由于社区的组织管理法律并不完善
当今针对于我国的城市社区管理工作而言，相关的法律制度建设并不是十分的完善，同时也是存在职责交叉的情况，导致社区管理十分混乱，有关制度并没有得到落实，此外在政府部门主导之下成立的社区局委员，并没有自主管理的规章制度，因为其职责范围比较模糊，和物业公司以及政府、局委员之间的联动关系以及权力边界并不清晰，导致现如今所执行机构存在着权责不均衡分配等问题。
1.3由于服务资源存在着不足
目前在我国社区发展的同时，主要是处于在一个初级的发展阶段，同时在整个社区建设中，其组织以及办公条件都是比较差的，社区的服务设施整体上比较简陋甚至缺失，多数的社区居委会以及党群服务中心等办公场所也难以达到国家的标准，社区服务所需的人、财以及物是来自于政府机关单位，然而在实际中，社区的经费并没有完全都列入到政府部门的预算之中，多数的工作因为经费不足被迫停止。
1.4存在“政社不分”的问题
即对社区事务直接干预和包揽过多过细。导致政府角色、职能的越位和缺位。在政府主导模式下。“政企分开”、“企社分开”观念已经被政府和企业接受.但在社区建设中至今未能较好地实现“政社分开”，政府对社区的许多社会事务进行直接干预和包揽.而不是指导与支持居民委员会。政社不分”导致了政府角色与职能的越位和缺位，一方面.政府在行政过程中超越了其应有的职责和权限，“以政代社”、“以政干社”现象较为突出;另一方面，政府未能扮演好自己的管理者角色，未能善尽自己应有的职责。
1.5“服务理念”和“以人为本理念”未得到较好的落实
政府应当向社区提供公共产品等公共服务。但由于“服务理念”未得到较好的落实.对社区的服务做的不到位。而且在管理实践中，政府部门并不注重社区居民的真实需求。没有从“人”出发，没有做到“以人为本”。
2、加强社区经营管理工作的改进对策
2.1加强形势任务教育，转变经营观念，达成共识，增强信心
利用各种会议、专题讲座，社区网站深入开展形势任务教育，使社区广大干部职工全面理解勘探局政策，在明确任务和挑战的同时看到社区具有的优势：如近两年对两个小区基础设施的大力度改造在小区建设硬件方面打下了坚实的基础;具有一支综合素质比较高的干部职工队伍;在压本创收方面，还有较大的潜力和空间;具有完备的医疗服务体系和医疗设施，具备加入新农合医疗体系;社区内外部的发展环境逐步改善，同辖区主业及服务单位之间建立了互惠双赢的委托服务合作关系。要因势利导，转变全员经营观念。一是社区要生存发展，就必须转变经营观念;二是准确把握保障性公益服务与有偿服务的关系，只有把效率和效益放在一切工作的突出位置，才能适应集团公司和勘探局改革新形势的需要;三是要求我们不仅要有危机感、责任感，还要有求真务实的优良作风。
2.2优化生产经营管理环节，提高预算管理工作质量
以价值链为导向，持续优化生产经营管理环节。要继续梳理生产经营流程，消除低效、无效环节和非增值因素，提高价值创造能力;要在优化经营流程的基础上，使预算工作向经营管理的基层延伸，使预算工作持续优化，更趋合理;要持续推进预算倒逼机制，建立健全社区及三级单位预算管理体系，加强对预算执行的过程监控，重点加强对收入、成本、利润、现金流等关键指标的预算分析，及时发现生产经营中存在的问题，进行纠偏，确保生产经营目标和财务管理目标实现。
2.3深化全员成本管理工作，提升企业价值管理水平
⑴落实成本管理责任。社区要根据勘探局下达的预算指标结合实际情况，进一步完善预算目标形成与考核机制，将预算目标分解落实到机关科室和成本中心的各个预算控制点，切实将经营压力和全口径成本管理责任传递落实到每个层级、每项业务、每个岗位，为全年效益指标的完成奠定基础。⑵实施系统节点管理。社区要结合内部组织架构和生产经营流程，优化配置，深化细化成本管理单元。强化业务运营与成本管理的融合，严格控制各项成本支出。根据费用要素发生的过程，梳理出成本发生的关键控制点，设置节点目标和责任主体，实现以点带面的成本责任管理。
2.4深化成本管理指标体系，确保指标系统覆盖
⑴推进成本指标管理体系。社区要建立自然小区单位绿化养护成本、单位清潔卫生成本、单位维修维护成本、单位面积服务成本、居民户均服务成本等为核心的指标体系。⑵建立单元成本消耗定额。通过梳理成本管理单元，理清成本发生的具体单元，根据目标利润和收入预算倒算成本，制定单元成本消耗定额，细化分解到单个项目、单个班组等具体单元，将责任主体细化到基层队、班组乃至个人，将控制目标细化到材料费、人工费、运费、电费等生产要素，最终实现单元成本核算。
2.5深化成本过程管控体系，确保过程合理高效。
社区要按照生产流程，把握成本控制环节，将单元成本预算目标细化分解到生产管理过程的每个环节，建立生产环节与单元成本预算控制的对应关系，明确各级的管理目标和运行措施，使每个成本环节成为预算管理的目标、责任控制的目标和业绩考核的目标，确保成本始终处于预算控制状态。
2.6以“从严管理年”活动为契机，着力提升社区管理水平
从严管理是提升质量效益的必要基础，是推进持续发展的重要抓手。社区要成立组织机构，制定实施方案，扎实组织开展活动。要从干部管理、安全生产组织运行、经营管理工作、三基管理工作等方面全方位、自上而下开展业务流程梳理，全面开展自我诊断，系统梳理思想认识不深、制度运行不畅、系统管理不实等方面的问题，深挖问题根源，分析原因，制定整改措施，堵塞管理漏洞，在社区上下形成从严管理的浓厚氛围，形成向管理要质量、要效益的局面。以更高的标准、更严的要求、更实的作风，进一步夯实基础工作，提升管理效能，提高经济效益。
3、结语
通过对上述内容分析后得出，在社区进行经营管理的过程中，必须要对其存在的问题和不足引起足够的重视，通过采取合理的措施逐渐的解决问题，保证其社区经营管理可以顺利进行，改善社区经营状况，提升经济效果，为社区居民提供健康和谐的生活环境。
【参考文献】
[1]李国龙.当前我国城市社区管理存在的问题及对策[J].辽宁行政学院学报，2016.
公司在经营承揽方面存在不足
二〇**年，工程经营中心各项工作开展顺利、发展平稳，相继克服了公司搬迁、人员调动等不利因素的影响，实现了平稳过渡。工作环境得到了根本改善，办公设备得到了全面更新，经营实力进一步提升，为下一步的投标工作奠定了坚实的物质基础和良好的人才保障。
一、二〇**年的工作业绩
1、顺利完成了公司的各项编标业务
(1) 圆满完成各项投标、资格预审文件编制
经营工作的系统性很强，从项目前期的跟踪、资格预审文件的编制，到标书的编制、递交，直至中标上场，每个环节都紧密联系、有机结合，需要付出大量的劳动，它既具有严格的时限性，又具有强烈的不确定性，任务超负荷、工作情况失衡的情况时有发生。
在本年度，经营中心在各级领导的大力支持下，在各兄弟部门的积极协助配合下，经过全体人员苦心奋战，相继完成了35个项目、54个标段投标项目和45个项目、65个标段的资格预审文件编制任务。在整个投标过程期间，经营人员经常不分昼夜、加班加点，不计个人得失，舍小家为大家，顺利完成了集团公司和公司本级安排的编标任务，为实现每个投标文件顺利递交，为公司的经营工作出应有的贡献。
(2) 实现了良好的经营业绩
在本年度，共有 11 个项目中标，累计实现承揽额 万元。具体情况如下：
一是从行业划分的角度分析，铁路项目中标4项，计 万元，占承揽任务总额的% ;路外项目中标7项，计万元 ，占承揽任务总额的 %;公路项目中标2项，计 万元，占承揽任务总额的 %;地方铁路4项，计 万元，占承揽任务总额的 %;市政项目中标 项，计 万元，占承揽任务总额的 %。
二是从中标规模分析， 亿元以上项目 项，计 万元，占承揽任务总额的 %;1亿元以上项目 项，计 万元，占承揽任务总额的%;1亿元以下项目 项，计 亿元，占承揽任务总额的6.81%;
三是承揽主体的角度分析，自揽7项，计 万元，占承揽任务总额的 %;集团公司调配 项，计 亿元，占承揽任务总额的 %;
本年度的中标项目在降造幅度和收益上，基本杜绝了先天亏损的情况发生，保证了公司经营成果稳定发展。
2、积累了丰富的重大项目投标组织经验
本年度的投标项目分布很不均衡，年初年末投标项目少，中期投标项目过于集中，呈现两头小中间大的情形，曾一度有近二十个项目同时编制的情况出现，并且编标场所分散，人员分散在广州、太原、西安等地，给经营工作的组织协调造成了很大困难。经营中心人员在中心领导的带领下，克服了重重困难，科学安排、精心组织，确保了每个标书文件顺利递交，为同时编制大量标书文件的组织安排积累了经验。在本年度中，曾数次进行了大型铁路项目和公路项目的投标活动，整个工作中需要把项目部抽调人员、公司相关部门、集团公司相关部门及其他公司人员有机组织在一起，涉及的范围广，对工作要求标准高，尤其是正在编制的京沪铁路这项举世瞩目的工程，更极大地锻炼了经营人员的组织协调和业务能力。
3、增加了新血液，经营工作平稳过渡
本年度经营人员的工作调动相对频繁，其中有商务部两人、施组部两人、中心副主任一名先后因工作需要被安排到其他岗位，暂时造成了经营工作衔接紧张。为补充新生血液，增强经营力量，并适应公司在国际标方面的人才需求和未来海外市场的发展，经营中心从公司项目部精心选拔了三名优秀的技术干部到清华进行了英语和商务方面培训。三名学员在学业完成后，中心根据各自特长及工作需要，分别补充到了相应的部室，迅速投入到一线工作。在工作中，老同志充分发挥传、帮、带的作用，毫无保留地帮助新同志，使他们迅速适应当前工作，成为公司经营战线的一名尖兵，确保了经营工作的平稳过渡。
4、基础资料逐步规范
基础资料是企业的一笔无形财富，具有一定的继承性和发展性，经营工作的发展和完善在一定程度上也体现在基础资料的积累上。完善的基础资料能够确保在投标过程中发现问题有前瞻性，处理问题有参照性，解决问题有针对性。本年度经营中心一直着力加强基础资料的建设工作：商务部主要是加强资料库的建设，不断对人员、业绩、资信资料进行了补充、更新，确保在投标过程中使用;在具体办理各项外部事务上，办事流程更加合理，使出现的问题能迅速得到处理。报价部人员在提升个人业务水平的同时，不断对报价清单、开标记录及时归档整理，初步掌握了不同区域、不同类别工程项目的准确报价。施组部在对常规施工工艺进行归类总结的基础上，加强了客运专线、高速铁路、轻轨方面施工的积累，确保日常编标使用。
二、二〇**年度的工作分析
二〇**年度工作中出现的不足，在经营成果上表现为路内路外项目发展不平衡，过分依赖铁路项目承揽，路外项目的承揽显得单薄，与其他兄弟单位相比有一定的差距。从我们经营工作自身分析这种差距，具体存在着以下几个方面的工作需要改进：
1、人员更替过快，削弱了工作连续性和继承性。
(2) 加强投标项目的跟踪反馈。
近年来投标工作过于频繁，在一定程度忽略了投标项目的跟踪和反馈，这项工作在二〇**年的工作中应给予充分重视。加强对投标项目的跟踪反馈，到对投标工作进行控制的一个重要环节。一方面可以了解我们在投标组织、投标业务方面的不足，听取到各方面的建议和批评，不断改进自己的工作。另一方面，由于项目的跟踪多数是集团公司各大指挥部进行操作，业务资料的编制和整理是在公司业务部室进行，经常会出现沟通不畅、信息脱节的情况，项目跟踪中得到的信息不能有效反馈给业务人员，业务人员遇到的问题也不能有效传递给项目跟踪人员，工作上缺乏目标性和方向性。只有加强投标项目的跟踪和反馈，才能使投标工作的系统性更加完善。
(3) 各业务部室不断加强基础资料工作
商务部加强各项资料的更新整理。一是在工作中，进一步规范证书、证件的办理，投标期间投标信贷、保函办理、公证书的办理，公司和上级主管部门文件的收发、传阅等。二是加强完工项目及在建项目资料的收集，为后续投标工作和资质申请做好资料储备。三是关注关键岗位证件的办理，如试验证、安全证书等，将在很大程度上影响下年度的投标工作。商务部的工作比较繁杂，在下年度商务部的工作是进一步将日常工作条理化，清晰化，确保办理的各项事情规范、有序、高效，具有良好的追溯性。
施组部加强高新技术的学习和研究。当前，标书中施工组织方案的编制更加先进，施组编制人员需要定期到工地现场进行学习，对施工作业有所感知，要在工作中学习，在学习中工作，才能不断进步，如果闭门造车，势必不能长久。同时施组部加强先进工艺的学习和研究，由于建筑业作为一个产业，起步相对较晚，人员技术等方面发展相对较低，施组部人员更应加强自身学习，把先进的经验、工艺引入到我公司的施工中来。
报价部加强投标决策研究。施工报价决定了未来工程效益的好坏，在标书编制中，报价人员需要更详细了解当地的施工状况，了解未来施工中存在哪些价格风险和收益渠道，为领导的决策做好基础工作。其次，做好各区域造价的研究工作，能够详细了解各地行情，在投标中准确回避风险，进行准确报价。三要加强和成本办、项目部联系，准确了解项目施工的实际情况，把理论和实际结合起来，提高报价水平。
3、注重经营工作的创新。首先是经营理念的创新。建筑市场极其复杂，以往的经营手段面对当前的经营形势已显得捉襟见肘，经营工作者如果固步自封，循规蹈矩，势必不能适应瞬息万变的市场变化，把企业带入万劫不复之路。在二〇**年的工作中，我们将不断去突破旧规则，尝试新思路，通过建立战略联盟以避免残酷竞争，或者另辟新市场拓宽经营渠道，以保证投标项目的收益率和中标率。其次，经营工作的创新是理论和实践的统一。如果只是一味思考问题，而不进行积极有效尝试，无疑只是一种探索，我们需要有目标地跟踪几个项目，从前期跟踪，资审编制、联盟成员筛选等都进行合理筹划，积极运作，以最大限度实现企业经济利益为目的，争取到几个收益好的项目。
4、其他方面工作
经营中心作为机关的一个重要职能部门，涉及到各种内外关系、各种部门，如资质证件的借用，合同文件的借用需要办公室协助，安全资格证书的办理需要安质部协助、机械设备配备需要咨询设备部、投标保证金的办理需要财务部、社保证明的开具需要社保部的协助，还有公证、信贷的办理需要借助集团公司相关部室的作用等。所以经营中心一方面需要强化自身业务，确保自身万无一失，另一方面是做好相关的服务工作，共同协调处理好各种事项，充分发挥经营中心职能。
回顾二〇**年，工作中有喜有忧，需要以理智的目光进行审视和反思，展望二〇**年，我们满怀信心，将全力以辉煌的成绩做出满意的答卷
公司在经营承揽方面存在不足
公司九九年八月依据按市政府唐政发<20XX>46号《关于进一步放开放活小型企业的若干政策规定<试行>的通知》(简称46号文件)的精神改制股份合作制体制。由于当时运作时的不规范和对政策理解的偏颇，至今对公司资产购买存在许多误解。误认为公司仍欠上交180万元。特对此进行说明：
政策解读错误的起因：改制时在九九年六月机械电子局杨英葆与公司当时的法定代表人李殿平签订了出售净资产收入与无偿使用的协议，当时确定净资产总额为2283667.45元，视同一次交清优惠20%，资产优惠45.67万元后总额为1826933.90元。也就是后来错误的理解应上交的180万元。公司实际上房产都是负资产后才通过房产登记程序免费取得的。那么怎么还有那么多的国有资产呢怎么谈的上交180万元呢。工促局事后又让我们交了162万元。
该协议对政策的解读是非常错误的。
没有分清有形资产和无形资产。在改制中公司有形资产唐国资认(20XX)37号确认为负值812810.86元，在财政局资产划转通知单中也反映了资产情况。根据谁所有谁负责的精神，政策规定资产为负值时可将土地资产纳入总资产，当时为处理历史遗留问题及按规定政策性核减项目(如报废和呆坏帐等)计3989910.69元，冲减后资产为2283667.45元，这里的资产总额均为无形资产，即土地资产。
对有形资产由财政管理，机械电子局撤销时，财政局的企业处齐处曾与我公司进行联系讨论此事，弄清资产性质后，财政局从不再提及此事。
无形资产由土地部门管理，我们在购买土地时提及到优惠20%的政策。土地部门的答复是，土地资产只能按国家土地政策进行管理和转让，政策中的优惠只能针对地上附着物等有形资产。
这种错误解读，在政策执行上也不具可操作性。我们是20XX年购买的土地，当时再次进行了评估(因政策规定评估有效期是半年)，最后我们用国家规定的改制企业40%出让金595111元购买了公司所有土地的使用权(政策规定免4%的契税)。如按当时评估土地地价当时购买则要92万元。如果按错误的解读，资产为2283667.45元，自己花92万元后购买土地后，还要再上交180万元，总额要达到272万元，远远高于228万元。我们不但得不到优惠20%给予45.67万元政策的照顾，还要多上交，逻辑上显然是错误的，违反改制政策初衷，且执行中不具可操作性。
综上所述，公司在改制后，欠上交180万元的事实是根本不存在的。症结是99年6月份市机械电子局局长与当时的公司法人对政策错误解读，并在错误解读的基础上签订了错误的协议铸成了现在的误解。
我们认为这种误解应予消除。