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《人才管理大师》集中体现了人才管理大师的特质组合。人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为人才能够创造绩效。企业的成功源于人才，因为他们能够着眼全球，评估哪种风险应该担当，哪种风险应该规避。以下是cnfla小编为你整理的读书笔记摘抄，希望对你有帮助，欢迎阅读。
人才管理大师的专长：
1. 建立从下至上的人才梯队
1) 从招聘第一天开始就培养领导人才的特殊管道。
2) 持续关注领导成效和领导风格。
3) 高级经理人会集体研讨，直接观察、评估并教练辅导未来领导人。
4) 所有级别的经理人都会重视教练辅导、教导新人。
5) 梅花香自苦寒来，从关键的头三年，公司会提供培养领导力的重要机会，让当事人积累跨职能和跨业务经验。
6) 以艰巨的任务培养杰出的领导人。
2. 开发领导潜能
通过经验培养人才，发展才能和既定能力，包括四个方面：个人特质、领导技能、人际关系、对人才和业务的判断力。
3. 塑造新一代总经理
1) 建立储备人才
优秀管理者必须具备的素质：
l 具备商业头脑，全面观察和了解业务的能力
l 了解公司如何在竞争中获利并把握机会
l 全面了解公司，在速度和改善外在环境方面领先于竞争对手;为公司定位，大胆制定有利于公司未来发展的战略
l 了解细分市场、客户及客户行为
l 选择正确的业务目标，为风险管理做好准备
l 发展并维系竞争优势，包括培养新能力，摒弃不再适用的管理方式
l 达成短期和长期绩效目标
l 跟各领域专家合作，从整体上深入探讨他们提出问题的方法
l 通过改变眼前的假设性问题提出其他的解决方法
l 将业务当成一个整体，从中生成和分配资源，平衡短期和长期目标
l 精通财务数据，每个季度达成绩效
2) 主教练，人才评估：战略方向、财务绩效、构建组织能力
3) 为人才创造机会
4) 变革推动者
5) 通过考验
4. 从内部发掘领导者
1) 作为管理者，持续不断地加深对自我内在核心的了解可以让你获得更多的能力和勇气。只有这样，你才能发现当你面对着日益复杂的工作时，内在核心的作用有多么强大;你会懂得借用内在动力提高工作效率或隐藏起对自己有利的资源，蓄势待发。
2) 你持续不断深入了解自我、发现自我潜在的本领使得你能够更好地看清他人，与人共事，优化岗位分配，合理承担风险以及提升他人的工作效率。
3) 领导工作中，与他人的工作会晤往往被忽略。命令他人行动既为难了他人，也苦恼了自己。一旦你更好的了解了自己，你就能够更加自如地不用命令就能通过他人完成事情。
严谨、纪律和坦诚是构成人才管理大师的基础。
如何成为人才管理大师：
1. 选对合适的领导者
“识别、理解和培养人才不是一件容易的事情，对于个人来说，主要是从经验中学习。当你变得老练，学会了区分什么方法会凑效，什么做法会带来失败。随着多年的积累，你会发现成功的领导者往往具有以下共同的特质：他们是强大的团队组织者，拥有很高的智商和分析能力;他们认同企业文化，敢于在别人之前作出尝试和创新。这才是成功的秘诀。”
领导者需要懂得的五大原则：
1) 企业运作在于团队而非个人;
2) 最好的决策并不是来自屋子里最聪明的那个人，而是来自聚集在屋子里的一组聪明人;
3) 管理者必须清楚自己的知识缺陷;
4) 管理者要敢于创新;
5) 领导者对自己的事业要充满激情，但在重要决定面前要保持冷静。
2. 建立正确的价值观与行为模式
要成为人才管理大师必须确立正确的价值观和行为模式，从而长久保证公正、严谨和精英管理。企业家必须明白，他们应当拿出用在企业运营和财务管理上的劲头去发现和发展其他管理者的才能。用绩效考评和奖励的方向培养人才固然有用，但远远不及言传身教的效果。企业领导者要努力认清每一个管理者独特的长处、技能、判断力、人际关系和经验，并通过自身面对不同意见时的行为和开明作出表率。正规的程序必不可少，但每一个致力于成为人才管理大师的企业都应该关注人才管理大师的“软方面”，这才是制胜的关键所在。
3. 制定正确的人才管理流程
想要在日常管理中把人才工作放在优先和中心位置，仅仅依靠伟大的领导者和健全的价值观是不够的。企业需要建立持续而规范的机制来管理人才。正规的流程使得企业能够井然有序第发掘高潜力人才，识别个人特长，帮助员工成长并持续关注员工的发展。任何向人才管理大师目标迈进的企业都应该后退一步，对公司现有的人才培养机制审视一番，确保这些做法能够达到预期目标，包括实现人才管理大师达到的员工亲密感。HR部门要对这些机制进行修正，但企业CEO一定要充分参与和大力支持。
优秀的CEO都具备以下特质：
1) 他们懂得人才就是未来。发展战略可以更换，市场份额充满变化，但一个能够自己培养出世界一流人才的企业一定能对将来的一切应对自如。
2) 他们对人才管理的重视度丝毫不亚于对财务管理的重视。
3) 他们亲自投身社交活动，以身作则，尽力支持和加强人才发展。他们明确规定提升组织能力是每一位管理者的职责。
4) 他们投入大量时间了解、讨论和培养管理人才。他们不放过任何一个偶然或计划好的机会与企业内部的高潜力人才见面，对他们进行观察并给予反馈。
5) 他们高度关注继任计划的内容，而不仅仅是结果。他们认真思考和讨论职位需求，慎重考量候选人资质，他们也会谨慎安排自己的继任人。
6) 他们非常重视将合适的人才纳入领导者梯队。
7) 他们会明确企业文化和价值观，并大力推行;他们还会明示业绩目标以及奖励方式。
8) 他们会营造出真诚的对话氛围，坚持企业内的公平考核。
9) 他们不断提升学习要求和业绩目标。
人才管理大师法则：
1. 强将手下无弱兵
2. 明察秋毫，培养精英
3. 确立正确的人才理念
4. 建立信任和坦诚的文化
5. 严格的人才评估制度
6. 与人力资源部建立伙伴关系
7. 不断学习，持续改进
人才管理大师要素：
1. 一位具有远见卓识的CEO，他真正将人才发展视为企业的竞争优势。
2. 业绩驱动的精英制度，能够根据工作成果和价值观及行为方式来甄别人才。
3. 清晰定义和阐述价值观，突出企业的信仰和倡导的行为方式。
4. 平等与信任有助于更好地认清人才潜力;重视人才发展需求、加速个人成长。
5. 严格且具有可重复性的的人才考核/评价体系，与财政和管理考核体系一样重要。
6. HR负责人作为业务伙伴和人力发展系统主管，其职权等同于CFO。
7. 对人才培养持续投资，在日新月异的世界里保持领导力与时俱进。
具有人才管理大师文化的企业：
1. 高官们积极参与各个层级职位的招聘和人才培训工作。
2. 在招聘中，首先考核应聘者的行为方式和价值观。
3. 各个等级的管理者都能密切关注自己管理范围内所有新的人才，而不仅仅是他的直接下属。管理者将此视为自己职责的一部分。
4. 管理者会仔细辨别人才的特长之处，为其提供发展空间。
5. 管理者在人才发展过程中会毫不犹豫地对其严厉指正和及时反馈，竭力帮助他们进步。
6. 管理者会当面质询表现不佳的员工，让他选择是改进表现还是离开。
7. 在对人才的专门考评中会加入运营、预算控制、战略实施等考虑因素，以此认清人才天赋能力，甚至以此为依据确定岗位配置。
8. 高层领导会以低层级的管理者共处，观察他们在工作中的表现，并亲自加以指导。
9. 具有最高潜力的管理者能够被早早赏识和快速升迁，从而不断拓展他的才能。
10. 对管理者的判断应当基于多人和跨部门的观察，并具有实在的真凭实据。
11. 对领导力发展项目的关注堪比对财务数据的投入。
12. 管理者有责任培养其他人才，并会因此受到表扬。
人才管理大师行为指南：
1. 选拔管理人才
1) 让高层领导参与到管理人才选拔的过程中。
2) 在选拔中不要只注重专业和学术背景，首先关注领导潜质。
3) 在录用前了解应聘者的行为模式和价值观。
4) 在必须要聘请“外援”时要谦虚，确保“空降兵”融入企业文化。
5) 坦诚地去发掘具有最高领导才能的人。
2. 发展人才
1) 致力于人才发展。
作为领军人物，你至少应当将1/4的时间花在识别人才和发展人才方面，同时也要不断加强自己对人的判断力。
2) 挖掘出每个人才的独特之处，就像你研究每个财务数据一样。
3) 积极、真诚地给予反馈。
4) 让人才发展成为每一个管理者的工作内容，并对此负责。
领导者应当通过以身作则来示范培养人才的重要性。
5) 为额外成长提供学习机会。
3. 安排领导力任务
1) 给管理者提供富有成长空间的职位。
2) 从公司大局出发，分派任务。
3) 创造性第思考人才的擅长点。
4) 建立员工技能和经验数据库。
4. 评估管理者
1) 非正是地进行正式考核。
企业管理者会在数据的基础上对业绩情况时刻掌握，并以此为傲。有些人会将数据记在脑子里，每天随时比较各季度同期的业绩和业务运行状况，你需要对人才也了解到这个程度，并且每年至少进行两次正式考核。
2) 将业务考核与人员考核的方法相联系。
将商业结果和管理者的表现联系起来。谁的行为导致了这种结果?记住，商业结果包括财务状况应当被认为是创造出的滞后指标。寻果问因，很快就能找出人事安排上的不妥。如果不对管理者推进企业发展战略的情况加以考核，那么这个所谓的运营和战略考评就不完整。
3) 评判成果不要只看数字。
找出数字背后的原因：是什么达成了这些数据，又是什么造成了阻碍?同时，你也会从中挖掘出优秀的人才。
4) 领导者们都留下了什么。
当一个管理人员离开，看看他或她留下了什么，从而加深对其的了解。高潜力管理者离开一个团队时，往往这个团队都会比该管理者接手时强大。
5) 从失败中找出不适合的人
成功和失败都是相对的，所以要谨慎使用这两个词。当一个管理者在一个岗位上失败了，你要重新整理一下对他才能的考量，然后为其安排一个更适合的岗位。当一个人才反复在不同的岗位上失败后，你应对重新对他做一番评价。到实在不得已时，职能解雇他。但必须体面地进行，好让他能在别的地方找到一份好的工作。
5. 识别和留住领导人才
1) 让他们知道自己很适合这里。
不要想当然地认为你确认的明日之星知道你对他们的了解，要告诉他们，他们对企业做出了多大的贡献，以及你从他们身上看到的潜力。他们应当晓得你是如何看待他们的未来的，这会让最高潜力的人才心甘情愿第留下来。
2) 将物质奖励贯穿全年。
薪酬考评是与管理人才们坐下了，面对面交谈并对他们进行鼓励的好机会。这时，应当将年终奖和其他各种形式的奖励分开来进行考核，从而可以增加与管理人才交流的机会。
3) 慎重决定领导者的薪酬。
管理者的薪酬制度应该严格规定，但也不能太死板。要知道追逐薪酬目标往往会导致负面效果，过于死板的薪酬制度也无法代替对人才的正确判断。
4) 注重差异化
人生虽平等，但能力有区分。企业应当让这些区分显现出来，然后给予作出最大贡献的个人更多的奖励。
HR总监变身强悍商业合伙人的六大法则：
1. 充分了解企业经营和行业动态
2. 围绕商业模式建立人才战略
许许多多的HR整天沉浸在研究新鲜花样儿，却没有想过这些花哨的做法对自己的公司可能根本没有作用。
3. 不仅要发现问题，更要解决问题
太多的HR觉得自己的职责就是发现问题，然后交给相关负责人去解决。一个优秀的HR，其真正的责任是为CEO分忧解难，而不是平添忧愁。你要争取做一个CEO愿意见到的人，而不是让他每次见到你的时候总是会想：看这个愁眉苦脸的人，一定有事带着一堆解决不了的问题而来。
4. 认真工作，低调行事
人们往往期望HR是公正的化身，在业务需要和个人发展中间努力达成最佳平衡。许多管理者都极具热情，也容易情绪化，这时HR要有效提供情感平衡力和冷静力。
5. 独立、自信、勇敢滴应对挑战
不要惟命是从。HR负责人要记住一点，坚持自己的观点既有可能毁掉你的职业，也有可能成就你的事业。
6. 永远不要忘记自己的责任
身为HR总监，你必须在企业高层工作伙伴和员工利益维护者两个角色之间找到平衡。有些的HR高管不应当被视为CEO的人，那样会失去威信。如果你被认为是CEO的爪牙，消息很快就会传遍公司。这种平衡很微妙，一不小心，HR总监看上去会更像高管圈里的一份子，而忽略了为员工服务。CEO并不需要多一个运营或财务总监，他有大把的人负责这些事，但他们确实需要有人能为他们的考量任何决定所带来的人事影响。
通用电气对HR高管的详细要求：
1. 能够取得高层的信任;
2. 能与CEO、CFO形成好的伙伴;
3. 能够代表通用电气的形象;
4. 准确评估人才;
5. 能够胜任全球管理;
6. 良好的思维、带领实施变化、具有战略能力;
7. 解决复杂问题的超强能力;
8. 懂得运营;
9. 决断果敢;
10. 能够管理高级别的HR团队。